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IPO（新規株式公開）に向けて採用を始めるとき、『まずCFOを採るべきか』『経理や内部監査はいつ増員するか』と迷う企業は少なくありません。採用の順序を決めるには、今の体制で足りない業務と、その業務を動かし始める時期を明らかにすることが大切です。
本記事は、IPOを目指す企業の経営者、人事・管理部門の責任者に向けて、人員計画と採用の進め方を解説します。一般投資家向けの株式市場への上場準備を中心に、採用・社内育成・外部支援をどう組み合わせるかを整理します。

IPO準備の採用は、上場予定日より前の「体制を動かす時期」から逆算する

IPO準備で必要なのは、書類や規程を作る人を集めることだけではありません。決算を締め、承認の記録を残し、予算と実績の差を説明するなど、新しい仕組みを日々の仕事として回せる体制が求められます。採用計画も、こうした運用を始めたい時期から考えます。
上場申請期をN期、その直前期をN-1期、直前々期をN-2期と呼びます。日本公認会計士協会の標準的なスケジュールを参考に、人員計画で考えることを整理すると次のようになります。目標市場と会社の状況を踏まえ、監査法人などと準備日程を合わせて使いましょう。

段階	整えておく機能	人員計画への落とし込み
N-3期以前：準備初期	監査を受けられる管理体制の構築	現有体制を調べ、責任者と不足経験を特定する
N-2期：直前々期	管理体制の整備・運用	仕組みを整える人材を確保し、引き継いで運用する
N-1期：直前期	整えた体制の継続運用	業務量の増加や欠員に対応し、安定した運用を支える
N期：上場申請期	審査対応と上場後に続く管理業務	担当と窓口を維持し、開示など継続業務へつなぐ

参考：日本公認会計士協会「株式新規上場（IPO）のための事前準備ガイドブック」

準備初期は、未整備の業務と責任者を洗い出す

最初に、上場準備で対応する課題と、現在の社員が担っている仕事を照合します。監査法人などによるショートレビューは、会計や管理体制の課題を把握する機会です。そこで挙がった項目を『誰が、どの状態まで整えるか』へ置き換えると、採用すべき役割が見えてきます。
例えば、月次決算が遅い会社でも、原因が証憑を集める人手の不足なのか、会計処理を判断して決算を取りまとめる責任者の不足なのかで、必要な人材は異なります。課題・担当者・不足する経験・必要時期を一つの表に並べ、経営者と採用担当で優先順位を決めることが出発点です。

監査・運用の段階までに、採用と引き継ぎを終える計画を立てる

運用を始める日に求人を出しても、担当者がすぐに仕事を引き受けられるとは限りません。選考や候補者の退職交渉に加え、入社後に事業や会計システムを理解する時間も必要です。業務を任せたい日から、引き継ぎ、入社、内定、選考、募集へと順にさかのぼって計画します。
決算責任者を迎えるなら、最初に一緒に締める月次決算を決め、その前に会計方針、取引の流れ、未解決の論点を共有する日程を置くと具体化できます。候補者の入社が遅れた場合に備え、当面の決算を既存責任者と外部専門家のどちらが支えるかも決めておけば、採用と準備作業を並行しやすくなります。

直前期・申請期の増員は、引き継ぎと上場後の役割まで決める

直前期や申請期は、通常の決算に資料作成や照会対応が重なります。増員する場合は、既存担当者が抱える仕事を棚卸しし、新任者へ渡す業務と、引き続き既存担当者が判断する業務を分けることが重要です。決裁経路、資料の保管先、監査法人などの窓口が共有されていれば、引き継ぐ範囲を明確にできます。
求人では上場準備中の仕事に加えて、上場後に任せる開示、予算管理、組織運営なども説明します。候補者が入社後の成長や継続的な役割を描けるようにすることで、目前の繁忙への対応と、上場後を支える組織づくりをつなげられます。

IPO準備で採用・配置を検討する人材と担当業務

必要な人材は、肩書よりも担当する仕事から考えると整理しやすくなります。IPO準備では、経営判断を支える役割、決算や予算を回す役割、規程や労務を整える役割、運用を点検する役割が関わります。既存社員が担える部分を残したうえで、不足する経験と業務量を見極めましょう。

主な役割	求める実務経験	既存担当との分担
CFO・IPO準備責任者	経営管理、資金調達、準備全体の進行・調整	経営者の判断と各部門の実行をつなぐ
経理・財務・経営企画	決算統括、資金管理、予算策定・予実分析	日常処理と、判断・レビューの担当を分ける
人事労務・総務法務	労務管理、規程整備、会議体・株式事務の運営	現場の運用と制度づくりをつなぐ
内部監査・内部統制	業務フローの整備・評価、点検と改善の推進	運用する人と点検する人の関係を定める

CFO・IPO準備責任者：経営判断と社内外の調整を担う

CFOやIPO準備責任者には、経営者が決めた方針を具体的な準備計画へ落とし、各部門と社外関係者の間をつなぐ役割があります。資金調達や資本政策を主に任せるのか、管理部門の構築や上場準備全体の進行も任せるのかによって、重視する経験が変わります。
例えば、監査法人から決算体制について指摘を受けたとき、会計上の論点を理解し、経理部門が対応する作業と期限へ落とし込める人材が必要です。候補者の職歴を見る際は、所属した会社の上場経験だけでなく、本人がどの範囲を判断し、誰を動かしてきたかを確認すると、自社の役割と照合しやすくなります。

また、全体を任せるなら、経営者へ報告する機会や部門へ改善を依頼する権限もセットで設計します。準備の優先順位を決める責任と、実際に調整できる範囲をそろえることで、採用した人材が社内で動きやすくなります。

経理・財務・経営企画：決算と予算管理を継続して回す

経理では、日々の仕訳や支払を処理する担当と、会計方針を検討して決算全体を取りまとめる責任者を分けて考えます。実務担当者を増やせば入力の遅れは減らせても、判断が必要な会計処理やレビューが一人に集中したままでは、決算の停滞が解消しないことがあります。
採用要件は『経理経験』でまとめず、月次・年次決算をどの立場で担当したか、監査への資料提出や会計論点の説明まで担ったかを具体化します。既存社員が取引内容に詳しいなら、その知識を生かし、経験者が会計処理の判断とレビューを担当する組み合わせも考えられます。

財務の資金管理や経営企画の予算管理も、決算数値と連動します。例えば予算と実績の差が大きいときに、単に集計表を作るだけでなく、事業部門へ原因を確認し、今後の見通しを経営者へ示せるかが重要です。自社で不足しているのが集計作業なのか、数値を使って事業を管理する経験なのかを見極めます。

人事労務・総務法務：規程・会議体・労務管理を整える

管理体制の整備には、人事労務や総務法務の実務も欠かせません。勤怠・給与などの運用、社内規程の整備、株主総会や取締役会の運営、株式事務といった仕事を、現在の担当者とどう分けるかを整理します。
例えば、規程を作成しても、現場の申請方法や承認者が以前のままなら運用は定着しません。採用する人材に規程づくりを任せる場合も、現場への説明、申請・承認の流れへの反映、記録の保管まで担当範囲に含めると、必要な経験が明確になります。

会議体の運営では、開催日程を調整する事務に加え、議案を集め、資料や議事録を整え、決まった事項を担当部門へ伝える仕事があります。既存担当者が日常の庶務に追われているなら、追加業務の量を見積もり、専門性のある業務を任せる採用と、事務負担を分ける増員を考えましょう。

内部監査・内部統制：点検できる体制と業務の分担を設計する

内部統制は、業務を適切に進めるための仕組みを整え、運用することです。内部監査は、業務や管理の状況を点検し、改善につなげる役割を担います。『規程や業務フローを整える仕事』と『そのとおりに機能しているかを確かめる仕事』を分けて、人員を考えます。
例えば、支払業務なら、申請者と承認者を決めて記録を残す仕組みを整え、その後、実際の支払で承認が行われているかを点検します。運用を担当する社員だけで確認が完結していないか、誰が結果を経営者へ報告するかまで整理すると、配置したい役割が具体的になります。

専任者、兼務、外部支援をどう組み合わせるかは、業務の規模と点検対象との関係を踏まえて検討します。監査法人やアドバイザーとも相談し、整備・運用・点検の担当と報告先が分かる体制図にすると、採用で補うべき部分を見つけやすくなります。

採用する人材・育成する人材・外部へ頼む業務を切り分ける

必要な仕事が分かっても、そのすべてを中途採用で補うとは限りません。現在の社員が経験を積めば担える仕事と、すぐに専門的な判断が必要な仕事を分けることで、採用する役割を絞り込めます。
作業量が足りないなら業務の分担や増員、経験が足りないなら経験者の採用や専門家の支援を検討します。次のように、必要な役割と、その仕事を継続して持つ人を組み合わせて考えましょう。

確保方法	向く役割	社内で決めること
社内登用・育成	事業知識を生かす運用、将来の担当責任者	育成担当、習得する業務、引き継ぐ時期
正社員の中途採用	継続的な決算・経営管理、部門の仕組みづくり	任せる成果、権限、既存社員との役割分担
外部専門家の活用	会計論点の検討支援、業務フロー文書化など範囲を区切れる仕事	委託範囲、成果物、社内責任者、支援終了後の運用

既存社員を生かし、足りない経験を中途採用で補う

既存社員は、取引先や現場の慣行、事業ごとの収益の生まれ方を把握しています。その知識を生かしながら、上場会社の決算や管理体制の構築を経験した人材が、判断や仕組みづくりを補う配置を考えます。
例えば、経理スタッフが日常の記帳を担い、新たな責任者が決算日程の設計や会計処理のレビューを担当する形です。責任者が判断の理由を共有すれば、既存社員も次の決算で対応できる範囲を広げられます。採用を単なる置き換えにせず、社内に経験を残す組み合わせにすることが大切です。

このとき、既存社員と新任者の指揮命令や決裁の関係は、経営者から説明します。これまでの担当者を相談先として残すのか、新任者の下で業務を統一するのかが明らかになれば、互いに判断を待ち合う状態を減らし、協働を始めやすくなります。

外部専門家には範囲と成果物を定め、社内の責任者を置く

外部専門家は、特定の会計論点を検討したり、業務フローを整理したりする仕事に活用できます。依頼時は、相談に応じてもらうのか、文書や運用案の作成まで求めるのかを決めると、必要な支援を選びやすくなります。
業務フローの文書化を頼むなら、社内責任者が現場の担当者をつなぎ、完成した手順を実際の仕事で試します。そこで生じた違いを修正し、運用担当者へ引き継ぐところまで計画すれば、成果物を受け取るだけで終わらず、社内の仕組みとして使えるようになります。

契約を検討するときは、委託範囲と成果物に加え、担当者への説明や引き継ぎをどこまで含むかをそろえて比べます。期間限定の支援と、支援終了後も続く日常業務の担当を一緒に決めることで、採用までの補完にも、継続的な専門支援にも位置づけやすくなります。

IPO準備人材の採用を進める5つのステップ

人員計画ができたら、任せる役割を求人票と選考基準へ落とし込みます。経営者や管理部門が必要な成果を示し、人事が候補者へ伝わる条件や選考方法を整えることで、募集時の説明と入社後の仕事をそろえやすくなります。

1．入社後に任せる成果と、必須経験を具体化する

採用要件の中心は、着任後に実現してほしい状態です。『IPO経験者』という条件だけでは、日常の決算を回してほしいのか、管理体制を一から設計してほしいのかが候補者へ伝わりません。現在の課題から、任せる成果を言葉にします。
例えば『決算の遅延を解消し、監査へ提出する資料を期日までにそろえる』役割なら、決算日程の設計、担当者への指示、会計論点の整理まで必要になります。そのうち入社時点で求める経験と、既存担当者や外部専門家が補えるものを分けると、必須条件を絞りやすくなります。

候補者の経験は、関わった準備段階と本人の担当範囲で判断します。上場時に在籍していたかだけでなく、自社がこれから整えたい業務を、どのような立場で進めてきたかを要件にすると、選考の軸が定まります。

2．報酬・権限・上場後の役割をそろえて求人票を作る

求人票には、仕事内容と報酬に加え、直属の上司、チーム構成、使える外部支援、判断を任せる範囲を記載します。候補者が仕事の難しさと、それに取り組める環境を一緒に判断できるようにするためです。
例えば『管理部門の構築』を任せる場合、実務を担う社員がいるのか、採用やシステム導入の予算を提案できるのかで、仕事の進め方が変わります。上場後も部門責任者として予算管理や組織運営を担う想定なら、その役割まで説明すると継続的なキャリアを描いてもらいやすくなります。

上場については、目標と現在の準備状況を伝えます。ストックオプションを提示する場合も、現金報酬とは分けて、決まっている付与条件や検討状況を説明しましょう。候補者が判断できる情報をそろえることが、期待のずれを減らすうえで大切です。

3．紹介・スカウト・知人経由を採用対象に合わせて使う

候補者を探す方法は、採用したい職種と社内でかけられる時間に合わせて選びます。専門職の人材紹介では、上場準備の段階と現在の組織、不足している経験を共有し、どのような人材を探すかを紹介会社とすり合わせます。
スカウトでは、職歴と自社の課題の接点を示すことが重要です。『IPO準備を任せたい』だけでなく、例えば『経理スタッフと協働し、決算の取りまとめと監査対応を担ってほしい』と伝えると、候補者が自分の経験を生かす場面を想像できます。

知人や社員を通じた紹介では、会社への理解を深めやすい一方、関係性だけで選考を進めないよう、他の経路と同じ要件で評価します。経路ごとの応募数だけでなく、必要な経験を持つ候補者と会えているかを見て、要件や伝え方を調整していきましょう。

4．面接では、本人が担った業務と調整の進め方を確かめる

面接では、『どの準備段階で、どの課題を、誰と、どのように解決したか』を具体的に聞きます。担当した業務の名前だけでなく、本人が判断したことや、関係者へ働きかけた過程が分かれば、自社で任せたい役割と比較できます。
月次決算の早期化が課題なら、遅延の原因をどう把握し、業務をどう組み替え、関係部署と何を合意したかを尋ねる方法があります。結果だけでなく、実務上の障害への対応まで聞くことで、知識と実行経験の両方を確かめられます。

さらに、既存社員や経営者と意見が分かれた場面の進め方も確認します。専門的には正しい案でも、事業の実態や社員の負担を踏まえて実行できなければ定着しません。人事と実務責任者が質問と評価項目をそろえ、候補者を同じ軸で比べられるようにします。

5．着任後の引き継ぎと経営者との確認機会を設ける

入社後は、組織図や業務マニュアルを渡すだけでなく、直近で対応する課題を一緒に確認します。会計システムや資料へのアクセス、担当者の紹介、経営者への報告方法が整っていれば、新任者は状況把握と実務を並行して進めやすくなります。
例えば最初の決算では既存社員と担当範囲を確認し、終了後に残った課題を整理する機会を置きます。次の決算や予算の見直しへ改善を反映しながら、経営者と優先順位を合わせていくことで、採用時に期待した役割を実際の仕事へつなげられます。

IPO準備の管理部門採用を相談できる人材紹介会社

IPO準備で不足している役割が見えても、候補者の経験をどの職種の要件にまとめるか迷うことがあります。会計や管理部門を扱う人材紹介会社は、職種や実務経験を踏まえて採用を具体化する際の相談先になります。ここでは、管理部門人材の紹介を行う株式会社レックスアドバイザーズを紹介します。

【プロベルおすすめ】株式会社レックスアドバイザーズ

会社名	株式会社レックスアドバイザーズ
支援対象の主な職種	公認会計士・税理士などの専門職 経理・財務・総務・人事・法務・経営企画・内部監査など
提供する支援	会計・税務の専門人材、管理部門人材の紹介
相談時に伝える内容	現在の組織、不足する経験、任せる業務と入社希望時期を整理すると相談しやすい
料金	要問い合わせ

株式会社レックスアドバイザーズは、会計・税務の専門職や管理部門人材の紹介を手がける会社です。公式サイトでは、公認会計士・税理士に加え、経理・財務・総務・人事・法務・経営企画・内部監査などを対象として挙げ、事業会社の経営課題に応じた専門人材の紹介を案内しています。

IPO準備で採用を相談する際は、例えば『経理スタッフはいるが決算を取りまとめる責任者が不足している』『管理体制の整備と日常運用をつなぐ人材が必要』という形で課題を伝えると、探す職種を具体化しやすくなります。
上場準備のどの段階にあり、既存社員と何を分担してほしいかまで共有することで、肩書だけでなく実務経験を軸に候補者を検討できます。専門職の紹介を、社内で整理した採用要件とつなげて活用したい場合の相談先です。

筆者・監修者のおすすめポイント
会計・管理部門のどの経験が不足しているかを整理し、IPO準備で継続して任せる業務に合う人材の採用を相談したい企業に向いています。

公式サイト：株式会社レックスアドバイザーズ

IPO準備の採用は、必要な役割と運用時期を明確にして始めよう

IPO準備の採用は、管理体制を動かす時期から逆算し、現在の社員では不足する業務と経験を明らかにすることから始まります。CFOや経理といった肩書だけで決めず、採用・育成・外部支援を組み合わせ、求人票で示す役割を選考と入社後の仕事までつなげましょう。
管理部門の採用要件をまとめたい、専門職の経験を踏まえて相談先を探したい場合は、現在の体制と任せたい仕事を整理しておくと検討が進みます。プロベルでも、企業の課題に合った支援会社探しをご相談いただけます。

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