Blog list

CFO採用の進め方｜役割の決め方・採用手段・見極めるポイントを解説

プロベル編集部(株式会社プロベル) プロベル編集部 / 株式会社プロベル

2026年11月09日

※本記事は当社独自の基準に基づき作成・編集しており、【プロベルおすすめ】と記載があるものは、プロベル有料掲載社のプロモーションが含まれます。

CFOを採用したいと思っても、「資金調達に強い人」「経営の右腕になる人」というイメージだけでは、候補者を絞り込むのは難しいものです。同じCFOでも、事業拡大の資金を確保するのか、経営管理の体制を整えるのかによって、必要な経験も任せる権限も変わります。

採用を進めるには、自社で実現したい成果を定め、それに合う候補者との接点と選考方法を組み立てることが大切です。この記事では、CFOを迎える経営者・人事責任者に向けて、役割の決め方から採用要件、確保する方法、面接での見極め、入社後の準備まで解説します。

CFOを採用する前に、任せたい経営課題を明確にする

CFO（最高財務責任者）は、財務の専門性を使って事業の成長や資金配分を考え、経営判断を担う人材です。採用の出発点は、現在の経営陣と管理部門だけでは解決しきれない課題を見つけることにあります。

経理部長との違いは、経営判断に負う責任で整理する

経理部長とCFOの違いを整理する際は、担当業務の名称より、数字を使って何を判断し、その結果にどこまで責任を持つかに注目すると分かりやすくなります。経理部長が決算や会計処理を統括するのに対し、CFOには、財務状況を踏まえて投資や資金調達の方針を経営陣と決める役割が期待されます。
例えば、新規事業への投資では、実績を正しく集計するだけでなく、必要資金をどう確保するか、どの段階で追加投資や計画の見直しを判断するかまで考える立場です。

もっとも、経理部長がこうした判断まで担う企業もあれば、CFOが経理実務を兼ねる企業もあります。まずは既存の責任者が担っている仕事を整理し、今回迎える人に新たに任せる判断と責任を明らかにしましょう。肩書だけで役割を区切るよりも、採用によって補いたい機能が見えてきます。

資金調達・組織拡大・上場準備のどこを優先するか決める

CFOに求める仕事は、直近の経営課題から優先順位を付けます。資金調達が急務なら、事業計画と資金計画を結び付け、金融機関や投資家との交渉を進める力が重要です。一方、事業や拠点が増えて採算を把握しにくい企業では、事業別の収益管理と予算運用を整える経験が役立ちます。
上場準備を進めたい場合も、「上場経験がある人」とするだけでは足りません。決算体制の整備が遅れているのか、準備全体を動かす責任者が足りないのかによって、探すべき経験は異なります。

例えば、経理の実務体制が整っていて資金調達だけをCEOが抱えているなら、調達の戦略と交渉を任せることが採用の中心になります。反対に、月次の業績把握から立て直す必要があるなら、管理部門を動かして仕組みを定着させた経験を重視する方が、自社の課題に合うでしょう。既存チームに任せられる仕事と、CFOに優先してほしい仕事を分けることが、要件を絞る土台になります。

参考：IPO Compass「CFOの役割・職務内容と採用方法」

候補者に伝わるCFOの採用要件をつくる

経営課題が定まったら、候補者が入社後の仕事を思い描ける採用要件に落とし込みます。「豊富な財務経験」といった表現を、任せる成果、必要な経験、使える権限に分けると、社内の認識も揃えやすくなります。以下は、課題に応じて整理するための作成例です。

任せる成果	必要経験の例	任せる権限・体制の例
事業計画に沿った資金の確保	資金計画の策定、金融機関・投資家との交渉を主導した経験	CEOと調達方針を協議し、候補先への提案や交渉を進める
事業別の採算を把握できる経営管理の仕組みづくり	予算策定や業績管理を導入し、事業責任者と運用した経験	各部門から情報を集め、管理指標や予算運用の改善を主導する
上場準備の管理部門体制の整備	自社で不足している決算・内部統制等の整備を進めた経験	経理責任者等と分担し、整備計画や必要な採用を経営陣へ提案する

入社後に達成してほしい成果から必要経験を絞る

必要経験は、成果を生み出す過程まで考えて決めます。資金調達を任せたい場合、過去の調達額や企業名だけでなく、候補者自身が事業計画を組み立てたのか、投資家への説明や条件交渉を担ったのかが、自社での活躍を判断する材料になります。
また、体制整備が課題なら、完成した組織を管理した経験と、人員や仕組みが足りない段階から整えた経験を分けて捉えましょう。整備前の課題や動かしたチームの規模を聞くと、自社に近い環境で力を発揮した経験かを確かめられます。

このように仕事の中身を絞れば、CFOという肩書や資格の有無だけで候補者を選別せずに済みます。必須条件には入社後すぐに必要な経験を置き、周囲の支援や入社後の習得で補えるものは歓迎条件に分けると、探す範囲と評価の軸が明確になります。

CEOとの分担、決裁範囲、組織体制を決める

候補者へ成果を求めるには、その仕事を進められる分担と権限も示す必要があります。例えば、CFOが資金調達を主導するとしても、投資家との最終的な条件合意を誰が行うか、事業計画の変更をどこで決めるかが曖昧では、判断のたびに仕事が止まってしまいます。CEOが決めることと、CFOが提案・判断することを、実際の業務に沿って整理しましょう。

組織体制も、役割を実行できるかに直結します。経理責任者が決算を統括する体制なのか、CFOが実務から担う必要があるのかによって、候補者に求める働き方は大きく変わります。
求人票や面談では、直属の報告先、管掌する部門、現在の担当者、追加採用を提案できる範囲まで伝えると、候補者は責任と裁量の両方を踏まえて検討できます。

報酬・働き方・就任条件を候補者とすり合わせる

報酬は総額だけでなく、固定報酬、成果に応じた変動報酬、株式報酬の有無を分けて話し合います。例えば、一定の成果に連動する報酬を提案するなら、何を達成とみなすのかを役割と結び付けて説明すると、候補者との認識差を減らせます。出社や勤務時間の条件も、経営会議や社内の協議にどの程度参加してほしいかを踏まえて検討しましょう。

「CFO候補」として迎える場合は、最初の担当範囲と、正式な就任に向けて役割を広げる条件を伝えることが大切です。候補者が経営参画を期待しているのに、実際は経理実務だけを任せる予定では、条件が合っていても長期的な協働は難しくなります。就任時の立場と将来期待する役割を揃えたうえで、報酬を含む条件を具体化してください。

CFOを確保する方法を比較する

採用方法は、会いたい人材がどこにいるかと、自社が採用活動へどれだけ時間を使えるかで選びます。後任探しを社外へ広く知らせにくい場合などは、情報の公開範囲も選択を左右します。主な方法と自社側の対応を整理すると、次のようになります。

方法	接点を持てる候補者・向く状況	自社に必要な対応
専門人材紹介・エグゼクティブサーチ	専門領域の候補者を紹介してほしい場合や、特定の経験を持つ人へ探索を広げたい場合	求める成果と経験、探索範囲、公開できる情報を支援会社とすり合わせる
経営陣のネットワーク・直接スカウト	経営陣の知人や、自社が選んだ候補者に直接働きかけたい場合	経営陣の打診時間を確保し、仕事の魅力と条件を個別に伝える
内部登用・育成	社内に経営を担う候補者がいて、経験を積む機会を設計できる場合	不足する経験を明確にし、権限移譲と育成の機会を用意する
外部専門家による機能補完	採用までの間や、資金計画など特定業務の支援を先に必要とする場合	委託する範囲と社内の意思決定者を決め、常勤採用との分担を考える

専門人材紹介・エグゼクティブサーチを利用する

専門人材紹介は、会計・財務や経営幹部などの領域を扱う紹介会社へ要件を伝え、候補者の提案を受ける方法です。自社だけでは職歴の評価が難しい場合には、必要経験を候補者の経歴へどう結び付けるかも相談できます。依頼先を選ぶ際は、CFOという職種名の取扱いだけでなく、自社と近い課題や成長段階の企業を支援しているかを聞くとよいでしょう。

一方、特定業界での調達経験など、条件に合う人を絞って探したい場合には、探索の対象を設計するエグゼクティブサーチも選択肢になります。どの企業・職種まで探すのか、転職を積極的に考えていない人へも働きかけるのかによって、活動の進め方が変わります。
紹介・サーチという名称だけで範囲を判断せず、候補者の探し方と情報の扱いを依頼前にすり合わせましょう。探索開始時や採用時など、費用が発生する段階も契約を比較する際の大切な条件です。

経営陣のネットワークや直接スカウトを活用する

経営陣や投資家、取引先のネットワークを通じた紹介は、候補者と対話を始めるきっかけになります。直接スカウトでは、経歴から関心を持った理由と、自社で任せたい経営課題を具体的に伝えることが重要です。例えば、事業拡大に伴う資金調達を任せたいなら、現在の事業と次の成長に向けた計画をCEO自身が説明すると、候補者は参画する意義を考えやすくなります。

こうした方法では、経営陣が候補者と会い、継続して対話する時間も必要になります。紹介者への信頼は接点を持つ助けになりますが、採否は他の経路と同じ成果・経験の基準で判断しましょう。知人からの紹介でも、実際にどの仕事を担ったかを面接で確かめれば、期待だけが先行する採用を避けやすくなります。

内部登用・外部専門家の活用も比較する

社内の経理責任者や経営企画の人材に事業理解と信頼があるなら、内部登用も検討できます。その際は、決算をまとめる経験に加え、資金調達や事業投資の判断など、今後担ってほしい仕事との差を整理します。経営会議への参加や金融機関との交渉を任せる機会を設けることで、実務を通じて役割を広げられます。
ただし、育成を待てない課題がある場合は、その仕事を外部専門家で補いながら採用や登用を進める方法もあります。例えば、急ぎの資金計画づくりを委託し、社内の責任者がCEOと方針を決める分担です。

外部専門家に一部の業務を委託する場合は、分析や資料作成だけでなく、社内調整や対外交渉のどこまでを頼むかで支援の形が変わります。継続して経営判断を担う常勤CFOが必要なのか、特定の専門性を補えば足りるのかを見極め、当面の対応と将来の体制をつなげて考えましょう。

CFO候補の選考では、経験の再現性と経営陣との協働を確かめる

候補者と会ったら、自社が期待する成果を共通の評価軸にして、経験の中身を掘り下げます。過去の成功を聞くだけでなく、その場面でどのように判断し、周囲と仕事を進めたのかを確かめると、入社後の働き方を具体的にイメージできます。

過去の実績を「本人の判断・行動・結果」に分けて聞く

実績を聞くときは、「資金調達を成功させた」「管理体制を整えた」という結果から、本人の判断と行動へ話を進めます。例えば、資金計画を修正した経験について、「当初の計画では何が問題になり、どの情報を見て、どの案を選びましたか」と尋ねると、判断の根拠を確認できます。
続いて、CEOや事業責任者との調整、金融機関への説明などを誰が担ったかを聞きます。チームとして達成した成果のうち、候補者が主導した部分が分かれば、自社で任せたい仕事に近いかを評価できます。

体制整備であれば、制度をつくったことに加え、現場が運用できるように何を変えたかまで聞くとよいでしょう。作った仕組みが定着しなかった経験や、その後の修正も判断材料になります。成功の規模だけでなく、制約のある環境でどのように仕事を進めたかに注目すると、自社で経験を生かせる場面を見つけやすくなります。

CEOと意見が分かれた場面の対処を確認する

CFOには、CEOの方針に財務面から意見を伝え、実行できる案を一緒に考える役割もあります。選考では、意見が一致した成功談だけでなく、対立が生じた場面を聞いてみましょう。例えば、「投資を進めたい経営者に対して、資金面の懸念をどう説明し、どのような代替案を示しましたか」という質問なら、反対を伝える姿勢と合意形成の進め方を確認できます。

段階的に投資する案を出したのか、資金調達の方法を変えたのかなど、判断に至る過程を掘り下げることが大切です。そのうえでCEO側も、財務上の懸念が出たときに誰と何を協議するか、自社の決め方を説明すると、双方が協働のイメージを持てます。
話しやすさだけで相性を決めるのではなく、重要な場面で異なる意見を扱えるかを対話から確かめましょう。

候補者にも財務・組織の実態を伝える

選考は企業が評価する場であると同時に、候補者が役割を引き受けられるか判断する場でもあります。事業の魅力だけを伝えても、必要な資金や管理部門の体制が見えなければ、候補者は実行計画を考えられません。選考の進み具合に応じて守秘の取り決めや共有範囲を整え、資金繰りの見通し、決算体制、未解決の課題を説明しましょう。

例えば、月次決算が遅れている企業なら、単に「管理部門を強化したい」と伝えるよりも、どの作業が滞り、誰が担当し、何を改善したいかを共有する方が、候補者も必要な人員や着手順を提案できます。その提案をもとに、任せる範囲と入社後の優先順位を話し合えば、企業側の期待と候補者の見立てのずれを入社前に調整できます。

採用予算と入社後の体制まで準備する

候補者との合意を就任後の仕事につなげるには、採用時の支出と、役割を果たすための体制をあらかじめ用意しておくことが大切です。条件を提示する段階から、入社後に何を優先し、誰が協力するかまで考えておきましょう。

採用費用は報酬と紹介・探索費用を分けて見積もる

採用予算は、CFO本人へ支払う報酬と、人材紹介やサーチの利用に伴う費用を分けて見積もります。報酬の総額が決まっていても、外部サービスへの支払いが加わると、採用時に必要な予算は変わるためです。
例えば、紹介手数料が年収を基準に決まる契約では、固定給だけが対象か、賞与や変動報酬も含むかを確認する必要があります。探索に着手する段階で費用が発生する契約なら、入社時の支払いとは別に予算と支払時期を把握しておきましょう。

依頼先の見積もりは、料率や総額だけでなく、含まれる探索・選考支援と追加費用の条件まで揃えて比較すると、予算の違いを理解しやすくなります。早期退職時の返戻制度がある場合も、対象期間と返戻の条件を契約で確かめておくと、採用後の支出を含めて判断できます。

就任後の優先課題と協力体制を共有する

就任後は、財務・組織の現状を把握する機会を設け、採用時に合意した課題から優先施策を決めます。例えば、資金調達を急ぐ企業でも、計画の前提となる売上見通しが部門ごとに異なっていれば、まず事業責任者と数値を揃える仕事が必要です。入社前に想定した仕事と現状を照らし合わせ、CEOと着手順を確認できる場を用意しましょう。

既存の経理責任者や経営企画との分担も、本人たちに説明しておくことが重要です。CFOの着任によって担当範囲がどう変わるかが分かれば、必要な情報を集めたり、改善を進めたりする際に協力を得やすくなります。
そのうえで、取り組みの進捗と判断が必要な事項を経営陣で話す機会を設けます。採用時の期待を渡して終えるのではなく、実情に合わせて優先順位や支援体制を見直すことが、CFOの専門性を経営に生かす土台になります。

CFO採用を相談できる専門人材紹介会社

自社の課題に合う候補者像を絞り込みたいときは、会計・財務などの専門領域を扱う紹介会社に相談する方法があります。ここでは、CFOや管理部門の採用を相談できるレックスアドバイザーズを紹介します。

株式会社レックスアドバイザーズ【プロベルおすすめ】

会社名	株式会社レックスアドバイザーズ
主な支援内容	会計・財務等の専門人材、管理部門人材の紹介
対象人材・領域	CFO、経理・財務、経営企画、内部監査等／公認会計士・税理士
相談時に確認すること	CFOに任せる課題、必要経験、求人設計から選考・条件調整までの支援範囲
料金	要問い合わせ

レックスアドバイザーズは、公認会計士・税理士と、経理・財務・経営企画・内部監査などの管理部門人材に特化した人材紹介を行っています。会計や財務の専門性を踏まえて、経営課題に合う人材を探したい企業の相談先です。

マイベストプロ東京の公開取材では、人材紹介事業部の責任者である吉岡美香氏が、企業の成長段階やCFOに託す仕事を聞き取り、必要な人物像を求人へ落とし込む考え方を説明しています。
例えば、資金調達を進めたい企業と内部の管理体制を強めたい企業では、同じCFO採用でも必要な経験が変わります。自社の課題と期待する成果を伝え、募集要件の整理からどこまで相談できるかをすり合わせるとよいでしょう。

参考：吉岡美香氏の公開取材（マイベストプロ東京）

筆者・監修者のおすすめポイント
会計・財務の専門人材を扱う会社へ、候補者探しだけでなく、自社の経営課題に合うCFO像の整理から相談したい企業に向いています。

公式サイト：株式会社レックスアドバイザーズ