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「次の管理職を任せられる人がいない」「研修を受けても、職場での行動が変わらない」。こうした悩みを解くには、講座を選ぶ前に、将来どの仕事を任せたいのかを明確にすることが大切です。次世代リーダー育成は、その役割に向けて候補者を選び、学習と実務経験、振り返りをつなぐ取り組みです。

本記事では、経営者・人事担当者に向けて、候補者の選び方から育成計画、上司の関わり方、効果の確かめ方までを解説します。後半では、育成の切り口が異なる支援先5者と、自社に合う相談先を選ぶポイントも紹介します。

次世代リーダー育成とは

次世代リーダー育成とは、将来の事業や組織を担う人材を、計画的に育てることです。現場のチームを率いる人、部門の責任者、経営の意思決定に加わる人では、必要な知識も経験も異なります。最初に「誰を育てるか」だけでなく、「どの役割を担える人に育てるか」を定めると、候補者選びと育成内容がつながります。

管理職研修・経営幹部育成との違い

管理職研修は、目標管理や部下育成など、管理職として求められる仕事を学ぶ機会です。次世代リーダー育成では、現在の仕事をこなす力に加えて、次の役割で必要になる判断や働きかけを経験させます。例えば、個人で売上を伸ばしてきた営業担当者がチームを率いるには、自分で受注するだけでなく、メンバーの課題を捉え、仕事を任せる力が必要です。

さらに経営幹部候補を育てる場合は、一つの部門の成果から、事業全体の収益や将来の投資へ視野を広げます。管理職研修で土台を学び、部門横断の課題に取り組む経験へ進むなど、求める役割に応じて学習の段階を組み立てるとよいでしょう。

早期に始めるほど「育成後に任せる仕事」の設計が重要

責任者の欠員が決まってから準備を始めると、知識の習得と仕事上の経験を短期間に詰め込むことになります。候補者が学んだ方法を試し、うまくいかなかった理由を振り返る時間まで見込むには、登用の必要が生じる前から育成に取り組むことが有効です。

一方、早く選抜しても、その後に経験する仕事が変わらなければ成長の機会は限られます。例えば、新拠点の責任者を育てたいなら、研修に加えて、既存拠点の改善計画や人員配置を考える仕事を任せる方法があります。
本人と上司が、次に何を経験するかを共有しておけば、研修は受けて終わる行事ではなく、将来の役割に向けた準備になります。

参考：リクルートマネジメントソリューションズ「次世代リーダー育成は早期から行うべきか？」

次世代リーダーに育てたい能力を整理する

「リーダーシップがある人」というだけでは、育成する側も候補者も目標をつかみにくくなります。事業を見る力、周囲と実行する力、自分の学びを修正する力に分け、職場で観察できる行動へ落とし込んでみましょう。次の3つは、自社の期待役割を具体化するための整理の仕方です。

事業を広い視点で捉え、課題を設定する力

次の役割では、担当業務の改善にとどまらず、顧客や市場の変化が自社へどう影響するかを考える必要があります。その土台になるのが、戦略・マーケティング・会計の知識です。用語を覚えるだけでなく、実際の顧客の動きや収益の構造と結び付けて学ぶと、何を優先すべきか判断する材料になります。

例えば、受注を増やす提案をするときも、売上だけを見れば増員が答えになり得ます。しかし、利益率や供給能力まで見ると、受注する案件の選び方や部門間の分担を変える方が適切かもしれません。複数の数字や現場の声から課題を絞り、その理由を説明する経験を育成に組み込みましょう。

周囲を巻き込み、チームで実行する力

リーダーには、目的を伝え、役割を分け、異なる立場の人と協力して仕事を進める力も求められます。本人が多くの仕事を引き受けて処理するだけでは、チームが継続して成果を出す状態にはつながりにくいためです。誰に何を任せるかを考え、進み具合を見ながら支援する行動を増やしていきます。

部門をまたぐ改善課題なら、関係者が何を重視しているかを聞き、共通の目標をつくる経験が役立ちます。意見が合わない場面でも、相手の事情を踏まえて提案を修正できたか、担当者が動けるところまで合意を具体化できたかを見ると、調整や対話の課題が明確になります。

自分の課題を理解し、学び続ける姿勢

未経験の役割では、これまで得意だった方法が通用しない場面もあります。そのときに、自分の行動を振り返り、周囲の助言を取り入れて次のやり方を変えられるかが、育成を続けるうえで大切です。「学習意欲が高い」という印象だけでなく、実際にどう行動を変えたかを確かめます。

例えば、会議で自分だけが話してしまう候補者なら、次回は先に参加者の意見を聞く、結論の理由を問い直す、といった行動目標を決められます。その実践を上司との面談で振り返れば、助言を受けることと、仕事を変えることがつながります。

次世代リーダー育成を進める5つのステップ

育成計画は、任せたい役割から逆算して、対象者、学習内容、実践機会、評価の順に考えます。研修の日程だけを先に決めるより、育成後に目指す状態と、そこへ至る経験を一緒に設計する方が、職場での支援も具体化しやすくなります。

1．事業計画から期待する役割と育成目標を決める

まず、事業計画を進めるために、今後どの役割を担う人が必要かを経営層と人事で整理します。例えば、新拠点責任者、部門横断プロジェクトのリーダー、次の部門長では、経験させる仕事が変わります。役割名に加え、判断する事項、関わる人、任せる責任の範囲まで具体化しましょう。

そのうえで、候補者の現状との差を育成目標にします。「経営視点を身に付ける」よりも、「自部門の課題を収益への影響とともに説明し、他部署と改善計画を合意できる」とした方が、学習と実践の課題を選びやすくなります。この目標を、後の振り返りでも使います。

2．選抜基準と本人の意思を確認して候補者を選ぶ

候補者は、現在の業績に加えて、次の役割で必要な行動や学習の姿勢から選びます。上司の推薦で日頃の仕事ぶりを把握し、公募や面談で本人の関心を聞くなど、複数の材料を組み合わせると、目立つ実績だけでは見えない強みも捉えやすくなります。

例えば、売上の高い社員であっても、本人が専門職として成長することを望んでいる場合があります。面談では、任せたい役割と本人の希望をすり合わせ、選定理由と育成の目的を説明しましょう。アセスメントを使う場合も、その結果を対話の材料にすることで、本人と上司が育成課題を共有しやすくなります。

3．研修と実務経験を組み合わせて計画する

研修で知識や考え方を学んだら、それを使う実務課題を用意します。戦略の講義を受けて終わるのではなく、自社の顧客や競合を調べ、担当事業の改善案を考える、といった流れです。学習と仕事が結び付くと、理解できた点と、実行するには足りない点の両方が見えてきます。

段階	取り組みの例	確認すること
事前準備	本人・上司の面談、実務課題の選定	期待する役割と現在の課題
学習・実践	基礎学習、部門横断の改善活動、中間面談	学んだ考え方をどの場面で使ったか
提案・振り返り	経営層への提案、試行結果の整理	判断や働きかけの変化と次の経験

これは、学習と実践をつなぐ計画の一例です。次期管理職の基礎づくりと、経営幹部候補が事業課題を扱う育成では、必要な期間や難度も変わります。自社で任せられる仕事を見ながら、研修、実践、面談を無理なく続けられる日程へ落とし込みましょう。

4．上司と経営層が実践の場・時間・支援を用意する

実践課題を候補者だけに任せると、他部署との調整や判断権限の不足で止まることがあります。上司は本人と目標を合意して定期的に相談に乗り、経営層は課題の意義と任せる範囲を示す。人事は研修と職場の活動をつなぎ、進み具合を把握する。このように役割を分けると、本人が挑戦しやすくなります。

例えば、拠点間の業務改善を任せるなら、関係部署の協力を誰が取り付け、どこまで本人が判断できるかを決めておきます。通常業務の分担も調整し、実践のための時間を確保しましょう。育成への期待があっても、仕事を追加するだけでは、経験を振り返る余裕がなくなってしまいます。

5．行動の変化を確認し、配置・次の育成へつなげる

効果を確かめるときは、研修の感想、知識の理解、職場での行動、業務成果を分けて見ます。満足度が高かったかに加え、提案の根拠を説明できるようになったか、他部署と合意をつくれたかなど、最初に定めた目標に沿って変化を確認します。

本人と上司の面談に、提案書や改善活動の記録を持ち寄ると、印象だけでなく具体的な場面から成長を話し合えます。成果が出た経験は次の役割へつなぎ、難しかった場面は追加の学習や別の実践課題へ返しましょう。売上などの結果も見ながら、どの判断や働きかけが変わったかを確認することが、次の育成計画の材料になります。

育成がうまく進まないときに見直したいポイント

計画どおりに進まないときは、研修の内容を増やす前に、どこで学びと仕事が切れているかを確かめます。選抜の目的、実践の場、評価の仕方に分けると、本人への働きかけと、会社側で整えることを整理しやすくなります。

候補者を選ぶことがゴールになっている

選抜の後に何を期待されているか分からないと、候補者は、研修を受ける意味を実感しにくくなります。特別な人材として選ぶことより、任せたい仕事と、今後伸ばしたい力を本人が理解しているかを確かめましょう。期待する役割に変化があれば、育成目標も見直します。

本人の希望と会社の期待が離れているときは、面談で理由を聞くところから始めます。また、選抜されなかった社員にも通常の研修や挑戦の機会を用意し、別の時期に候補となれる道を示すと、選抜を一度きりの評価ではなく、継続的な育成の一部として運用できます。

学んだことを試す機会が職場にない

候補者が実践できていないときには、何を試せばよいか分からないのか、試す権限や時間がないのかを分けて考えます。例えば、部下への仕事の任せ方を学んでも、上司が従来どおり細部まで決めていれば、候補者が判断する経験は増えません。上司が研修の内容を知り、本人に任せる範囲を調整する必要があります。

最初から大きな事業課題を任せにくい場合は、チーム内の業務改善や会議の進め方など、身近な課題を選べます。小さく試し、結果を上司と振り返り、次の方法を考える。この往復を続けることで、研修で学んだ考え方を自分の仕事で使う経験が積み重なります。

評価が受講率や研修の感想だけになっている

受講率や感想は、研修へ参加しやすかったか、内容をどう受け止めたかを知る材料です。そこから先の成長を見るには、育成目標と結び付く行動を確かめます。例えば、「関係部署を巻き込めるようになる」という目標なら、会議への出席回数より、相手の意見を取り入れて計画を修正した場面を振り返る方が課題を捉えやすくなります。

評価項目を大量に増やす必要はありません。重点を置く行動を絞り、本人・上司の面談と、提案書などの成果物を組み合わせましょう。うまくできなかった理由まで話し合うことで、評価を次の実践機会や支援につなげられます。

次世代リーダー育成の支援先を選ぶ際の比較ポイント

外部へ相談するときは、候補者をどの段階へ育てたいかと、社内だけでは用意しにくい機会を整理しておきます。知識を学ぶ講座が必要なのか、職場実践の設計や組織づくりまで支援してほしいのかによって、適した相談先は変わります。

対象者の段階と、自社の課題が合っているか

若手の主体性を育てる研修と、次期部門長が事業を動かすための育成では、扱うテーマの深さが異なります。「リーダー向け」という名称だけで決めず、受講対象と学ぶ内容を、自社が期待する役割へ照らして選びましょう。候補者の経験がばらつく場合は、事前学習や課題の難度を分ける相談もできます。

例えば、初めて後輩を指導する人には、目的の共有や対話の基礎が必要です。一方、管理職経験のある候補者なら、財務や戦略の知識を使って他部門と課題を解く機会が合うこともあります。相談時には役職名に加え、任せてきた仕事と、今困っている場面を伝えると、提案内容を具体的に比較しやすくなります。

実践・フォローと社内の運用まで相談できるか

講義後に実践課題を設定する支援、本人と上司の診断、経営層との対話、育成制度の設計など、各社が関わる範囲には違いがあります。自社の上司や人事がどこまで担えるかを整理すると、外部へ依頼したい役割が見えてきます。例えば、研修を行う体制があっても、職場への定着に課題があれば、面談や振り返りの設計を重視して選べます。

提案を受けたら、研修前・研修中・研修後に、誰が何をするかを確認しましょう。教材や運用方法の引き継ぎまで決めておくと、支援が終わった後も、上司が候補者を育てる活動を続けやすくなります。

費用の単位・期間・追加費用が明確か

公開講座は参加者1人当たり、講師派遣は日数や実施内容、伴走支援は月額と契約期間というように、料金の単位が異なります。金額だけを横に並べるより、対象人数と必要な支援範囲を揃えて見積もりを取る方が、予算を判断しやすくなります。

例えば、講義だけの案と、事前診断・上司面談・実践後のフォローを含む案では、社内で担当する仕事も変わります。教材、診断、カスタマイズ、講師の旅費などの費用と税区分を分けて確かめ、社内の運用負担も含めて選びましょう。

次世代リーダー育成を相談できる支援先5選

以下では、主体性や協働の基礎、組織づくり、診断を使った育成、実務課題への取り組みなど、異なる切り口を持つ支援先を紹介します。候補者の段階と、社内で補いたい支援に合わせて比較してみてください。

企業・支援先	主な育成の切り口	支援の進め方
【プロベルおすすめ】株式会社FCE	主体性と、他者と協働して成果を出す考え方	対象層に合わせた「7つの習慣®」研修と実践のフォロー
【プロベルおすすめ】Zone Labo株式会社	マネージャー育成と組織の基準づくり	課題を聞き、研修・コーチング・制度設計を組み合わせる
【プロベルおすすめ】株式会社日本コンサルタントグループ	役割に応じたマネジメント能力	本人・上司の診断と、階層別MTS研修を関連付ける
【プロベルおすすめ】株式会社イヴォーグ	組織の課題を解く経験とマネジメントの仕組み	実際のプロジェクトを立ち上げ、課題発見から完了まで関わる
公益財団法人日本生産性本部	経営知識と実務課題への取り組み	企業内研修で学習・実践・経営層への提案を組み合わせる

【プロベルおすすめ】株式会社FCE

提供元	株式会社FCE
主なプログラム・支援	7つの習慣®研修Business Ownership
対象者	For Next Leader：新入社員・一般層 For Leader：次期管理職以上
実施方法・期間	For Next Leader：1日 For Leader：2日 公開講座、講師派遣型、社内ファシリテーター型
料金・条件	公式掲載：For Next Leaderは1名40,000円（税別）、For Leaderは1名76,000円（税別） 講師派遣・社内実施の費用は要問い合わせ

FCEは、「7つの習慣®」を通じ、主体的に行動する姿勢や、他者と協働するための考え方を学ぶ研修を提供しています。若手・一般層向けのFor Next Leaderと、次期管理職以上向けのFor Leaderを用意しており、候補者の段階に合わせて選べます。

公式カリキュラムでは、優先順位の考え方や相手を理解する姿勢などを、自分の仕事へ結び付けて学びます。For Leaderでは、部下への指導や組織の相乗効果も扱います。
受講後には、行動目標と振り返りを受講者同士で共有する仕組みや、自社に合うフォロー方法を相談できます。講義の内容だけでなく、職場で実践を続ける方法まで考えたい企業の候補になります。

筆者・監修者のおすすめポイント
次期管理職候補に、主体性と協働の土台を学ぶ機会を設けたい企業に向いています。候補者の段階と実施方法を整理し、職場での行動につなぐ研修を選べます。

公式サイト：株式会社FCE

【プロベルおすすめ】Zone Labo株式会社

提供元	Zone Labo株式会社
主なプログラム・支援	マネージャー育成・組織開発支援
対象者	マネジメント層の強化を図る中小・ベンチャー企業
実施方法・期間	課題に応じて研修・コーチング・制度設計を組み合わせ、6か月単位を想定
料金・条件	プロベル掲載：マネジメント育成プログラム月額20万〜50万円 6か月単位を想定。支援範囲・税区分は要確認

Zone Laboは、マネージャーの育成と、評価制度や目標管理などの組織づくりを支援する会社です。経営層との対話と現場へのヒアリングから課題を整理し、研修、コーチング、制度設計を組み合わせて進めます。

候補者にスキルを学ばせるだけでなく、職場の役割や目標、会議の進め方も整えたい場合に相談できます。例えば、管理職へ何を期待するかが部署によって異なるなら、育成の前提となる基準づくりから検討できます。自社が目指す組織像と現場の課題を一緒に伝えると、必要な支援を絞りやすくなります。

筆者・監修者のおすすめポイント
候補者の学習に加えて、マネジメントの基準や職場の運用も整えたい企業に向いています。経営と現場の両方から、育成が進みにくい理由を相談できます。

【プロベルおすすめ】株式会社日本コンサルタントグループ

提供元	株式会社日本コンサルタントグループ
主なプログラム・支援	階層別MTS研修、マネジメント能力診断
対象者	管理者候補・管理者など、各階層の社員
実施方法・期間	事前診断と研修を関連付け、課題に合わせて個別設計
料金・条件	プロベル掲載：研修講師40万円／日 諸経費が別途必要な場合あり。内容・日数・税区分は要確認

日本コンサルタントグループは、階層ごとの役割に応じたMTS研修を提供しています。受講者が考え、議論し、自分の言葉で表現する学習を組み込んでいる点が特徴です。管理者になる前から、必要なマネジメントスキルを学ぶ育成にも対応しています。

研修と連動するベーシックマネジメント能力診断では、本人と上司が、行動や意識の現状を確認します。両者の見方を照らし合わせることで、得意な行動と、次に伸ばす課題を話し合いやすくなります。
候補者に同じ講義を一律に受けてもらうより、課題の把握から学習内容を選びたい場合の相談先です。対象者の経験や仕事上の課題に合わせて、研修と診断の組み合わせを確認できます。

筆者・監修者のおすすめポイント
候補者の強み・課題を把握し、役割に合うマネジメント研修につなげたい企業に向いています。本人と上司が共通の材料で育成課題を話し合えます。

料金出典：日本コンサルタントグループの人材育成トータルサポート

【プロベルおすすめ】株式会社イヴォーグ

提供元	株式会社イヴォーグ
主なプログラム・支援	組織変革コンサルティング、マネジメント育成
対象者	組織課題の解決とマネジメント強化を進めたい成長企業
実施方法・期間	組織変革コンサルティングは、事業課題に合わせて半年〜1年
料金・条件	要問い合わせ

イヴォーグは、経営と組織の課題に合わせて、人材育成やマネジメントの仕組みづくりを支援しています。組織変革コンサルティングでは、実際のプロジェクトを立ち上げ、課題を見つけて解決し、完了するまでを経験することで、メンバーの育成を図ります。

学ぶ場と実務の場を分けるだけでなく、自社が直面する課題へ取り組むこと自体を育成の機会にできる点が特徴です。経営者が目指す姿と現場の状況を踏まえ、企業に合うマネジメントの方法を検討します。候補者を育てながら、プロジェクトの進め方や組織の運用も整えたい企業が相談しやすい支援です。

筆者・監修者のおすすめポイント
候補者の育成を、事業・組織の課題解決へ結び付けたい成長企業に向いています。実際のプロジェクトを通じて、課題発見から実行までの経験を積む方法を相談できます。

公益財団法人日本生産性本部

提供元	公益財団法人日本生産性本部
主なプログラム・支援	次世代リーダー育成研修（企業内研修）
対象者	次世代リーダー候補
実施方法・期間	企業内研修。6か月のモデルを示し、内容・期間は個別に設計
料金・条件	要見積もり

日本生産性本部の次世代リーダー育成研修は、経営知識の学習と、自社の実務課題への取り組みを組み合わせる企業内研修です。公式モデルでは、事前に本人や上司の期待を共有し、戦略・マーケティング・財務などを学んだうえで、経営層への提案へ進みます。

モデル全体は6か月で、経営者への提言と日々の改善・組織活性化の課題に取り組む内容です。企業の状況や要望に応じて内容と期間をカスタマイズするため、将来の役割と自社の課題を結び付けた計画を相談できます。経営幹部候補に、知識を使って考え、提案する経験を設けたい場合の比較候補です。

出典：研修内容・モデル：日本生産性本部の次世代リーダー育成研修

筆者・監修者のおすすめポイント
将来の経営幹部候補に、経営知識と実務課題の両方に取り組む機会を設けたい企業に向いています。学習から経営層への提案までをつなぐ企業内研修を検討できます。

次世代リーダー育成は、研修後の実践まで設計しよう

次世代リーダー育成は、将来任せたい役割を定め、候補者の選定、学習、実務経験、振り返りをつなぐことで進めやすくなります。研修の内容だけでなく、職場で何を任せ、上司がどう支援し、その変化をどう確かめるかまで計画しましょう。

外部支援を選ぶときも、候補者の経験と、社内で補いたい支援を整理することが出発点です。研修を選ぶべきか、育成の基準や実践機会の設計から相談すべきか迷う場合は、育てたい人材像と今の課題を踏まえて、プロベルへご相談ください。

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