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評価制度を作りたい、見直したいと思っても、他社の評価シートをそのまま使えばよいわけではありません。技能の習得を昇給につなげる会社と、周囲からの信頼を昇格判断に使う会社では、解決したい課題も運用に必要な準備も異なります。

本記事では、企業公式情報や厚生労働省の取材で紹介された6社の事例を、仕組みと自社へ取り入れる条件から解説します。後半では、制度設計・評価者育成・運用を相談できる支援会社4社も紹介するので、自社の課題に合う進め方を考える際にお役立てください。

評価制度の事例は「何を評価するか」と「何に使うか」で比較する

評価制度は、社員の成果や仕事への取り組み、能力などを判断し、給与・昇格や今後の育成へつなげる仕組みです。役割の段階を定める等級制度や、給与の決め方を定める報酬制度とも関わります。事例を読む際は、評価項目の名前だけでなく、結果が何に使われるかまで見ることが大切です。

例えば、成果・行動・スキルは「何を見るか」、360度評価は「誰が見るか」という別の切り口です。目標管理のMBOやOKRも、これらと同じ分類の選択肢ではありません。
一つの会社でも、目標への成果を上司が評価し、周囲の意見を成長支援に使うなど、複数の仕組みを組み合わせられます。制度名の二者択一にせず、自社で判断したいことから事例を比べましょう。

目的・職種・組織規模が近い事例から読む

まず、解決したい課題と仕事の性質が近い事例を探します。技能の継承に悩む現場と、急な組織拡大で評価基準が伝わらなくなった会社では、参考になる仕組みが違います。従業員数だけでなく、日頃の仕事を誰が観察できるかも比較の手掛かりです。

導入企業	主な課題・着目点	評価と処遇・育成のつなぎ方
ダイムワカイ	職人の技能継承と昇給条件の見える化	技能・知識を試験で判定し、昇級を昇給へ
八雲製菓	若手の習熟とベテランによる技術継承	役割に応じた基準を給与・賞与へ反映
マコー	社員の自発的な学び・挑戦	成果・行動とは別の挑戦目標を加点
メルカリ	組織拡大に合わせた期待の明確化	等級ごとの成果・行動を評価や成長の軸へ
サイボウズ	多様な働き方と貢献のすり合わせ	給与決定と、人材要件に基づく成長支援
トラスコ中山	昇格判断への周囲の視点の取り入れ	仕事ぶりを知る社員の投票を昇格判断へ

以下の事例は、出典が公表・紹介した時点の取り組みです。制度の名称よりも、課題に対して何を判断し、社員へどう説明し、運用しているかを読み取ると、自社へ取り入れる部分を選びやすくなります。

自社の課題に照らして学ぶ評価制度の事例6選

6社の取り組みを、背景、評価の仕組み、自社へ応用する条件の順で見ていきましょう。成果として紹介された変化も、評価制度だけで起きたのか、研修や働き方の改善と組み合わされたものかを分けて読む必要があります。

ダイムワカイ｜技能の習得水準と昇給を結び付ける

建築板金業のダイムワカイは、若手が技能の高め方や昇給の条件を見通しにくい課題に対し、「大夢道」という評価・給与制度を構築しました。2026年2月公表の事例で、従業員は2025年12月時点で80名です。

技能・知識と給与の水準を段階化し、年1回の筆記・実技試験で昇級を判定します。何を習得すれば給与が上がるかが分かり、社員同士で技術を学び合う動きも紹介されています。
退職は落ち着いてきたとする一方、取材では制度の効果かは分からないと述べています。離職改善を制度だけの成果とは判断できません。

技能を実技などで確かめられる職種に参考になる仕組みです。ただし、試験でできたことが現場で通用しないという社員の声もあり、試験項目と実務のずれを見直すことまで運用に含める必要があります。

出典：厚生労働省 ダイムワカイの取材事例

八雲製菓｜若手の習熟とベテランの後進育成を評価する

八雲製菓は、若手育成と技術継承に向け、給与・賞与に反映する評価制度を創設しました。2026年6月公表の事例で、従業員は同年3月時点で52名です。若手の仕事の習熟と、ベテランが後輩を育てる役割を分けて評価しています。

若手には6段階の等級を設け、職種ごとの業務が各水準を満たしているかを評価します。65歳以上の社員は後輩への指導を重視し、管理職には例題を使う評価者研修も実施しています。
取材では、努力が処遇に結び付く実感や、若手育成への意識の変化が語られています。一緒に進めたタブレット導入による作業効率化は、評価制度とは分けて捉えましょう。

自社に取り入れる際は、年齢区分をそのまま使うより、習熟すべき人と育成を担う人に何を期待するかを整理することが先です。育成役を評価するなら、教えた回数だけでなく、後輩が仕事を任せられる状態になったかも判断材料になります。

出典：厚生労働省 八雲製菓の取材事例

マコー｜成果・行動に加えて挑戦を加点する

表面加工装置などを手掛けるマコーは、自発的に学ぶ社員を支援しています。2026年6月公表の事例では、人事評価シートに、成果目標やバリュー行動とは別の「チャレンジ項目」を設けています。従業員は同年2月時点で139名です。

社員が自己成長や改善に向けた目標を置き、その達成度を加点する仕組みです。会社負担で研修を選べるカフェテリア研修とつなぎ、身に付けたいことや資格を目標にできるようにしています。
2024年10月はカフェテリア研修の開始時期です。評価制度そのものの導入時期ではなく、研修利用の増加も評価制度単独の効果としては扱えません。

通常業務の成果だけでは拾いにくい挑戦を後押ししたい場合に参考になります。自社では、学んだ内容を仕事のどの変化へつなげるかまで対話し、受講数を増やすだけの評価にならないよう設計するとよいでしょう。

出典：厚生労働省 マコーの取材事例

メルカリ｜等級ごとの期待を成果と行動に分けて明確にする

メルカリの事例は、2021年2月の制度改定を同年3月に紹介したものです。組織が拡大・多様化する中で、暗黙に共有されていた期待を明確にするため、グレードごとに求める成果とバリューを発揮する行動を整理しました。

グレードを評価・昇格と成長の共通の軸に置き、評価者間でも判断をすり合わせる設計です。改定時の説明では、成果の評価はボーナスへ、成果と行動の評価は昇給へつなげています。
当時の改定から学べるのは、会社が求める貢献を言葉にして、本人と評価者が同じ軸を使えるようにする考え方です。

拠点や管理職が増え、同じ等級でも期待が違ってきた企業に参考になります。評価シートを細かくする前に、その役割でどのような貢献を求めるのかを共有し、評価者が同じ場面をどう判断するか確かめることが要点です。

出典：メルカリ公式メディア 2021年の人事評価制度改定

サイボウズ｜給与のすり合わせと成長支援を組み合わせる

サイボウズは、2026年10月確認時の公式採用情報で、評価の目的を給与決定と成長支援に分けています。働く場所や時間などが異なる社員に対し、本人の希望と会社側の提示条件をすり合わせて給与を決める方法です。

会社側は貢献度や社内需要、社外の給与相場などを踏まえて金額を提示します。一方、成長支援では、必要な役割や行動を示す人材要件を基に、目標設定、振り返り、1on1を運用しています。
給与交渉だけで終わらず、次に何を伸ばすかを話す機会も用意している点が参考になります。

多様な働き方と貢献を一律の点数だけで処理しにくい組織に、考え方の参考となる事例です。取り入れるには、管理職が期待や給与の理由を説明できることに加え、比較に使う社内の役割や市場情報を整える必要があります。

出典：サイボウズ 給与と評価制度

トラスコ中山｜周囲の評価を昇格判断に取り入れる

工具などの卸売業を営むトラスコ中山は、2026年6月公表の取材で、社員の投票を昇格判断に使う「昇格オープンジャッジシステム」を紹介しています。従業員は2025年12月時点で連結3,258名です。

立候補者に対する支持率80％と、役職ごとに定めた最低投票数の両方が昇格の条件です。仕事ぶりを見ていない人には棄権を呼び掛け、投票時のコメントも本人が周囲の見方を知る材料にしています。
同じ取材には昇格が早まった変化も登場しますが、これは2024年の人事考課ポイント見直しについての説明です。360度評価だけで昇格対象者が増えたとは読み替えられません。

上司以外が見ている仕事も判断に取り込みたい場合に参考になります。ただし、単に人気投票を増やすのではなく、日頃の行動を知る評価者を確保し、判断理由を集められる範囲から検討することが必要です。

出典：厚生労働省 トラスコ中山の取材事例

事例を自社の評価制度に落とし込む4つの手順

事例から参考にしたい仕組みが見つかったら、自社の課題、仕事、処遇、運用の順に置き換えます。制度名やシートの見た目から決めるより、今の職場で何が変わればよいかを起点にしたほうが、必要な項目を選びやすくなります。

処遇・育成・定着のどの課題を優先するか決める

「社員の不満が多い」だけでは、何を直すかが決まりません。昇給の理由が伝わらないのか、教える人が評価されないのか、上司によって点数が違うのかを、面談や具体的な事例から整理します。
例えば、育成役が報われないことが課題なら、売上の目標を追加するより、育成を担当する役割と期待を評価に含めることが先です。最も解決したい課題を一つか二つに絞り、対象部署や社員を決めましょう。

導入後の確認方法も、この段階で決めます。昇給理由への理解を確かめたいなら面談後の声、評価者の判断差を減らしたいなら同じ事例に対する評価の差を見ます。目的に合う変化を追えば、制度を導入したことだけで成功と判断せずに済みます。

職種と等級ごとに観察できる評価項目へ置き換える

評価項目は、その仕事で期待する貢献から作ります。受注を担う営業と、正確な処理や引き継ぎを担う管理部門を同じ売上基準だけで見れば、仕事の違いを拾えません。職種と役割の段階に応じ、成果・行動・能力のどこを見ればよいかを決めます。

抽象的な言葉は、実際の場面で判断できる表現へ置き換えます。例えば「協調性がある」なら、「担当間で納期が衝突した際、関係者と調整し、変更点を共有している」のように、期待する行動と記録を結び付けます。
ただし、細かな作業をすべて項目にすると、記入負担が増え、何を優先するかも見えにくくなります。自社の課題に関わる行動を選び、社員と評価者が同じ場面を想像できるかを確かめましょう。

評価結果を昇給・賞与・育成のどこに反映するか決める

高評価を何につなげるかが曖昧だと、社員は努力の方向を決めにくくなります。給与や賞与の判断に使う項目と、面談で次の成長課題を考える項目を整理し、評価結果がどのように扱われるかを説明できる状態にします。

例えば、新しい技能の習得を期待する場合でも、取得直後に給与へ反映するのか、実務で役割を担えることまで確かめるのかで条件が変わります。等級の役割や報酬の原資と合わせて考える必要があります。
すべての行動をすぐ給与へ直結させる必要はありません。挑戦の振り返りなど、育成のために扱う内容も明確に分けると、処遇の説明と成長の対話を進めやすくなります。

評価者研修と試行を行い、初回運用後に修正する

制度は、目標を決める場面から期中の記録、評価者間のすり合わせ、本人への説明まで通して試します。期末の採点だけを練習しても、根拠となる日頃の仕事が記録されていなければ、印象で評価する状態が残るためです。

少人数の試行では、同じ仕事の例を複数の評価者が判断し、差が出た理由を話し合います。項目の解釈が違うのか、仕事を見る機会が足りないのかを分けると、基準の修正と運用の改善を選べます。
初回後は、記入や面談にかかった時間、説明しにくかった項目、本人が疑問を持った点を振り返りましょう。使い切れない項目や重複を減らすことも、制度を継続して運用するための改善です。

評価制度の導入・見直しを外部へ相談するときの選び方

社内だけで設計や運用を進めにくい場合は、不足している役割を補う支援先を選びます。制度の作成、評価者の育成、現場への定着では必要な専門性が異なるため、会社名の比較より先に委託範囲を整理しましょう。

制度設計・評価者育成・運用定着のどこを頼むか整理する

評価シートがないなら、等級や賃金との関係を含む制度設計が相談の中心になります。制度はあっても上司によって判断が違うなら、評価者研修や面談の練習を優先する方法があります。外注する仕事を分ければ、研修を受ければ制度全体が完成する、といった認識のずれを防げます。

見積もりでは、評価項目と基準の作成、社員への説明、研修、初回運用時の相談、運用後の修正を分けて確認します。どこまで成果物として受け取り、どこから継続支援になるかも確かめてください。
社内には、目的を決め、役割や報酬の判断を行う担当者が必要です。外部に任せる工程と社内で承認する事項をセットにすると、途中の確認が滞りにくくなります。

業種・規模が近い経験と運用中の支援内容を確かめる

同じ人数の会社でも、現場の技能を評価する職場と、成果が見えにくい専門職の組織では、作る基準が異なります。支援実績を聞く際は、業種や人数に加え、対象職種、導入前の課題、どの工程を担当したかまで確かめましょう。

例えば、社員への説明が難しいなら、評価シートの納品だけでなく、説明会や管理職への助言に対応できるかが判断材料です。支援が終わった後、自社の担当者が項目を見直せるようになるかも確認できます。
成果物の例や打ち合わせの進め方を聞き、社内で必要になる作業時間を見積もります。多忙な管理職が運用できる形かを具体的に話せる相手なら、導入後まで想定して比較しやすいでしょう。

費用は成果物と対象人数・期間をそろえて比べる

費用は総額と支援範囲をそろえて比べます。制度設計一式と評価者研修1回、月額の伴走支援では単位が違うため、表示金額だけで高い・安いとは判断できません。対象人数、職種数、等級・賃金改定の有無、研修回数を同じ条件で伝えることが出発点です。

例えば安い見積もりでも、社員説明や初回評価後の修正が別料金なら、必要な支援を加えた総額は変わります。納品後に誰が質問へ答え、何回の修正まで含むかを比較すると、金額差の理由が見えてきます。
希望する開始時期から、調査、設計、説明、試行へ使える期間も伝えましょう。完成日を急ぐだけでなく、自社が内容を確認できる日程を含めて見積もることが、導入の現実性を判断する材料になります。

評価制度の設計・運用を相談できる支援会社4社

ここからは、評価制度の導入・見直しに関わる支援会社を紹介します。制度全体の設計、業界に合わせた項目づくり、評価者育成、組織への定着から、自社で補いたい領域を基に比較してください。料金・対応内容は2026年10月21日に確認した情報で、正式な条件は依頼内容に合わせて確認が必要です。

会社名	主な支援領域	相談が向く課題
Zone Labo株式会社【プロベルおすすめ】	人事戦略と評価・育成の設計、運用支援	経営の方向性と現場の評価をそろえたい
株式会社日本コンサルタントグループ【プロベルおすすめ】	建設業の等級・評価・賃金制度の設計・改定	現場の技術や役割を基準へ反映したい
株式会社2E Consulting【プロベルおすすめ】	管理職向け評価者研修	評価のばらつきや面談の進め方を改善したい
株式会社カイシン【プロベルおすすめ】	評価・育成などを含む組織づくりと定着	制度が現場で使われない原因から見直したい

Zone Labo株式会社【プロベルおすすめ】

出典：Zone Labo株式会社

会社名	Zone Labo株式会社
主な支援内容	人事評価制度の策定・運用、人事戦略、育成など
相談が向く対象・課題	経営の方向性と評価・育成をつなげたい中小・ベンチャー企業
料金・見積条件	要問い合わせ。設計範囲・運用支援・社内への引き継ぎを確認
公式サイト	https://zone-labo.jp/

Zone Labo株式会社は、人事評価制度の策定・運用支援に加え、企業の理念や目指す方向を表すMVV、人事戦略、管理職育成などを扱っています。会社の目標や文化、人材に合わせて、評価・育成・会議・行動を現場で使える形へ整える支援です。

既製のモデルを当てはめるのではなく、企業が目指す姿から必要な仕組みを考え、実行と内製化まで伴走する方針を示しています。評価項目だけが経営方針と離れている、管理職の関わり方も一緒に変えたい場合に相談しやすい会社です。
依頼時は、制度設計、管理職への支援、運用後の見直しのどこまでを含めるか確認しましょう。自社で運用へ引き継ぐ時期と担当者も伝えると、必要な支援範囲を具体化できます。

Zone Labo株式会社の詳細ページを見る

株式会社日本コンサルタントグループ【プロベルおすすめ】

出典：株式会社日本コンサルタントグループ

会社名	株式会社日本コンサルタントグループ
主な支援内容	建設業の等級・評価・賃金制度の設計・改定、運営支援
相談が向く対象・課題	技術者の役割や現場の仕事を評価へ反映したい建設業
料金・見積条件	行動評価設計200〜600万円・3〜9ヶ月は数百〜数千名規模の目安。運営・定着支援を除く。個別見積、税区分要確認
公式サイト	https://www.niccon.co.jp/lp/jinji/

株式会社日本コンサルタントグループは、建設業に向けて等級・評価・賃金制度の設計や改定を支援しています。上司が日頃の作業を直接見にくい技術者の評価や、専門職と管理職それぞれの役割、年功に偏った処遇など、業界の課題に合わせて相談できます。

行動評価では全職種に共通する項目と、施工管理・営業・事務などの専門項目を分ける方法を示しています。現場の実情を反映しながら、職種や等級の間で基準が矛盾しないよう整えたい場合に適しています。
公式の行動評価設計の目安は200〜600万円、3〜9ヶ月です。従業員数百〜数千名規模を想定し、運営・定着支援を含まないため、自社の最低料金や必要期間とは限りません。対象規模や改定範囲、運用支援と税の扱いを含め、正式見積もりを確認してください。

株式会社日本コンサルタントグループの詳細ページを見る

株式会社2E Consulting【プロベルおすすめ】

出典：株式会社2E Consulting

会社名	株式会社2E Consulting
主な支援内容	人事評価を担う管理職の評価者研修
相談が向く対象・課題	評価者の理解・判断や本人への説明にばらつきがある組織
料金・見積条件	要問い合わせ。対象人数・研修内容・実践支援の範囲を確認
公式サイト	https://2econsulting.co.jp/more_service/

株式会社2E Consultingは、スキル別研修の一つとして評価者研修を提供しています。人事評価を行う際の心構え、一連の流れ、基本スキルを学び、組織の課題解決と人の成長につながる評価を目指す内容です。

理論を学ぶだけでなく、仕事で使いながら考える実践を重視しています。制度は整っているのに管理職によって判断が異なる、面談で評価の理由や次の成長課題を伝えきれないといった場合に、評価する側の育成を相談できます。
制度構築や賃金設計を一式で任せる前提にせず、対象者がどの場面を改善したいかを伝えましょう。自社の評価シートや具体的な場面を研修で扱えるか、研修後の実践をどこまで支援するかも、費用と合わせて確認するとよいでしょう。

株式会社カイシン【プロベルおすすめ】

出典：株式会社カイシン

会社名	株式会社カイシン
主な支援内容	評価・育成・採用などを含む組織コンサルティング、実行・定着支援
相談が向く対象・課題	経営と現場の認識がずれ、制度が機能していない組織
料金・見積条件	風土制度リニューアルパッケージ360万〜600万円／件の掲載例。人事評価を含む8領域の総合支援で、評価制度単体の価格ではない。税区分・期間・対象範囲は要確認
公式サイト	https://kaisyn.com/service/consultation/

株式会社カイシンは、組織を8つの領域から捉え、評価・育成・採用・組織デザインなどへ総合的に取り組むコンサルティングを提供しています。経営層と現場の両方に話を聞き、会社の仕組みと実際の仕事とのずれを整理する進め方です。

制度を作るだけで終わらず、対話やワーク、伴走を通じて現場での実行を支援します。評価項目はあるものの面談が行われない、理念と日々の判断がつながっていないなど、制度以外にも原因がありそうな場合に相談できる会社です。
プロベル掲載情報には、人事評価制度を含む8領域へ総合的に取り組む「風土制度リニューアルパッケージ」が360万〜600万円／件と示されています。評価制度だけを作る料金ではないため、今回の支援に含む領域や成果物、期間、税区分を正式見積もりで確認してください。
公式FAQでは、人事担当者が少ない中小企業への支援や、社員数30〜300名規模の支援経験を紹介しています。

株式会社カイシンの詳細ページを見る

評価制度の事例を、自社の課題に合う仕組みへつなげよう

評価制度の事例から学べるのは、評価シートの項目だけではありません。仕事のどこを見て、誰が判断し、給与や昇格、育成へどうつなげるかを、一つの運用として考えることが大切です。自社の課題に近い仕組みを選び、役割に合う基準と、社員へ説明できる方法へ置き換えましょう。

まずは、優先して解決したい課題、対象職種と人数、現行の評価シート、希望時期、社内担当者を整理してください。外部へ相談する場合も、制度設計・評価者育成・運用定着のどこを補いたいかが明確なら、依頼先と支援範囲を比べやすくなります。
自社の状況に合う支援会社を探したい方は、プロベルへご相談ください。現在の制度と困っている場面を伝え、必要な専門性を持つ相談先を検討しましょう。

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